朝、「得到」のトップニュース「李南南の起業家的意思決定はどう下すか」を聞いていて、「起業家は優位な条件下で解法を求めるのではなく、制約条件そのものを変える」というフレーズが出てきました。
「5分でわかるビジネススクール」の劉潤先生が述べた「普通の人は結果を変え、優秀な人は原因を変え、トップクラスの人は仕組みを変える」に対応しています。本当に結果に影響を与えるのは、仕組みを変え、制約条件を変える人です。
そこで言及されている意思決定は、大きく分けて3種類です。
第一種の意思決定：個人の経験意思決定システム
事象は新しいものですが、意思決定者は似たような状況を経験したことがあります。この場合、「個人の経験意思決定システム」を発動する必要があります。自分がそれで大丈夫だと思えば、実行できます。
例えば、異なるオンラインコースを製作する場合、コースの内容は異なりますが、コース製作の経験があれば、プロセス中に必要な人員や時間を把握でき、期限までにコースのアンケート、資金募集、撮影、配信などを完了することができます。
第二種の意思決定：管理者意思決定システム
この事柄は新しいものですが、個人の経験は限定的でも、チームの力を借りて分析できます。この場合、発動する必要があるのは「管理者意思決定システム」です。つまり、専門的な分業を持つチームを構築し、意思決定を分析するということです。
例えば、企業が新しいプロジェクトに投資すべきかを判断する場合、財務的判断、法的判断、商業的判断が必要であり、さらに環境評価や消費者アンケートなども考慮される可能性があります。専門家の意見を総合して、どれだけのリソースを投入するかを決定します。
第三種の意思決定：起業家意思決定システム
これが最も難しいケースです。この事柄は個人の経験を超えているだけでなく、すべての人の経験を超えています。この場合、発動する必要があるのが「起業家意思決定システム」です。起業家的意思決定の核は「長期価値」の認識にあります。簡潔に言えば、私がこの事柄に価値があると思えば、私はそれをやるのです。
いわゆる長期価値とは、市場と産業に対する個人の洞察に基づいて、決定後に長期的な利益をもたらすかどうかを評価することであり、短期的なものではなく、起業家自身の思考体系、決断力、実行力に大きく頼ります。
例えば、2005年Appleが Intel にチップの製造を依頼した時、Intel は管理者意思決定システムを通じてリスク、コスト、予想出荷量を評価し、Apple のスマートフォンプロジェクトは赤字になると判断しました。しかし当時の Samsung の意思決定チェーンは非常に短く、やってみることが正しいと考えていました。Apple のiPhoneが登場した後、販売数は Intel の予想の100倍を超え、Samsung はそれにより利益を得たのです。
ただし、この記事の最後でも言及されているように、本当のヒット商品には規則性がありません。なぜなら、それはすべての人の経験を超えており、また予測もできないからです。
